[Récap] La transformation des modes de management devient essentielle pour rendre la production plus transparente, éthique et durable. Face aux exigences climatiques, sociales et réglementaires, les entreprises doivent intégrer le développement durable à l’ensemble de leur organisation, et non plus seulement au service RSE. La directive européenne sur le reporting de durabilité renforce cette évolution en obligeant les entreprises à montrer l’impact environnemental de leurs décisions. Certaines sociétés adoptent ainsi des gouvernances plus horizontales et participatives afin d’impliquer davantage les collaborateurs. Cette approche favorise la cohésion, le bien-être au travail et une transition plus efficace vers des modèles économiques responsables.
La transformation des modèles d’organisation et des méthodes de management est devenue une étape cruciale à franchir pour rendre la façon de produire plus transparente, plus éthique et plus durable. Afin d’agir efficacement d’un bout à l’autre des chaînes de valeurs, aussi bien sur les enjeux humains qu’environnementaux, c’est la manière de diriger et de décider au sein des entreprises qui est en train d’évoluer.
Face à des contraintes climatiques, sociales et réglementaires de plus en plus fortes, les entreprises doivent repenser en profondeur leur fonctionnement. Pour produire des résultats concrets, le développement durable ne peut plus concerner le seul département RSE mais doit être élargi à l’ensemble des collaborateurs•trices et des parties prenantes.
Avec la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la Commission européenne pousse d’ailleurs dans cette direction. La plupart des entreprises doivent désormais démontrer comment les enjeux environnementaux orientent concrètement leurs choix stratégiques, organisationnels et financiers. Ce faisant, la transition devient peu à peu le principal facteur d’alignement des équipes.
Cependant, pour être mise en œuvre efficacement, cette réorientation vertueuse nécessite une gouvernance moins verticale, plus flexible et plus inclusive. Comment y parvenir ? Quelles entreprises ont réussi à opérer ce changement ? Quels en sont les bénéfices ?
Impliquer les collaborateurs
Pour réussir ce pari, la façon de décider, jusqu’ici entièrement verticale, doit évoluer vers un nouveau modèle. Créé en 1931, l’atelier de joaillerie Mathon Paris, actuellement co-dirigé par Aude Mathon et son mari, Jean-Baptiste, la 4ᵉ génération à sa tête, a mis en place un management horizontal, fondé sur la confiance, l’inclusion et l’écoute, qui permet à chaque collaborateur•trice de trouver sa place dans l’entreprise.
« Nous n’avons que très peu de managers. Notre modèle est essentiellement participatif. Nous faisons en sorte que les décisions ne soient pas subies par les collaborateurs•trices, ce qui les incitent à être force de proposition et à s’impliquer davantage dans les projets que nous développons avec eux, notamment en matière de RSE. Ce fonctionnement a pour mérite d’apporter de la cohésion au sein des équipes et de renforcer le bien-être au travail. » Explique Aude Mathon.
Depuis 2023, un Comité RSE soutient d’ailleurs cette ambition avec plus d’intensité en valorisant les propositions individuelles et en offrant à chacun•e la possibilité de contribuer plus étroitement aux prises de décision.
Dynamique similaire chez Héloïse et Abélard, Maison française de joaillerie circulaire qui propose des diamants de seconde main et des bijoux en or 100 % recyclé certifiés COC, avec l’objectif de limiter les effets de l’extraction minière. Chez cet acteur de la joaillerie durable, le management est lui aussi 100 % horizontal et inclusif.
« Notre structure donne la possibilité à chacun•e de s’exprimer. J’ai voulu que toutes les générations soient représentées dans la gouvernance de la société. C’est un moyen pour impliquer l’ensemble des collaborateurs•trices dans notre démarche RSE. Si vous créez une organisation pyramidale, vous vous éloignez des personnes qui sont plus jeunes. » explique Héloïse Schapiro, fondatrice d’Héloise et Abélard.
Prendre soin des équipes
Autre exemple de gouvernance centrée sur l’humain avec Opinel, entreprise familiale depuis 1890, dirigée aujourd’hui par les arrière-petits-fils du fondateur, qui emploie 160 collaborateurs·rices, dont de nombreux jeunes. Dans les usines, l’organisation du travail a été pensée pour prévenir les maladies professionnelles, notamment les troubles musculosquelettiques (TMS), fréquents dans l’industrie.
« Sur notre site de Chambéry, nous avons 115 à 120 personnes dédiées à la production. Nous faisons attention à l’ergonomie des postes de travail pour leur apporter un maximum de confort. Quand certaines tâches répétitives peuvent être prises en charge par des robots, nous investissons pour limiter la pénibilité de nos salariés et les garder en bonne santé. C’est l’humain qui fait tourner la machine pour fabriquer des couteaux. » précise Benoit Sublet, Directeur RSE d’Opinel.
Par ailleurs, Opinel collabore avec des ESAT (Établissements et services d’accompagnement par le travail) pour faire travailler des personnes en situation de handicap. Enfin, l’entreprise a développé une vraie culture du collectif et du sport, notamment en créant un club de running.
Ces nouvelles façons de décider et d’organiser le travail définissent une gouvernance participative et responsable. C’est actuellement une condition sine qua non pour opérer des transformations de fond qui prennent en compte à la fois les enjeux humains et environnementaux, sans privilégier l’un au détriment de l’autre, et qui ont un effet concret sur chaque maillon des chaînes de valeur. Ces évolutions concernent tous les acteurs industriels, y compris ceux du textile et de l’habillement
Mathon Paris, Héloïse et Abelard, et Opinel sont lauréates du prix RSE de Francéclat, comité professionnel de développement économique au service des métiers de l’horlogerie, de la bijouterie, de la joaillerie, de l’orfèvrerie et des arts de la table, qui récompense, chaque année les entreprises qui agissent pour un avenir plus soutenable.
